Verhaltensbedingte Risiken für Unternehmen

Der Ausfall ist nur der sichtbare Teil: Jemand fällt acht Wochen aus, die Arbeit wird umverteilt, das Team fängt es auf. Der teure Teil lag davor: die Monate, in denen jemand am Schreibtisch sitzt und unbemerkt weniger leistet, weil Anwesenheit schnell mit Leistungsfähigkeit verwechselt wird. Die Kosten eines Ausfalls sind offensichtlich. Was ihm vorausgeht, ist es nicht: Präsentismus kostet Schätzungen zufolge das 1,5- bis 10-Fache des eigentlichen Ausfalls.¹ Wenn Teams ausbrennen, zahlst Du weiterhin den vollen Preis für eine Leistung, die Du längst nicht mehr bekommst.

Das Risiko für die Organisation ist nicht der einzelne Fall, sondern die Umstände, die ihn hervorgebracht haben. Und solange die bestehen, ist der nächste Fall nur eine Frage der Zeit.

Footnotes

1. Hassard et al., 2018, Journal of Occupational Health Psychology. ↩

Der Augenblick, in dem ein Kündigungsschreiben auf dem Tisch liegt, ist nicht der Augenblick der Entscheidung. Wahrscheinlich ist es gar kein einzelner Augenblick: Die Entscheidung ist über Monate gereift, leise, in genau den Meetings, in denen sich nie etwas geändert hat.

Was sich beziffern lässt, fällt sofort auf. Die gängige Schätzung für den Ersatz eines Mitarbeiters liegt zwischen 90 und 200 Prozent des Jahresgehalts.¹ Was sich nicht beziffern lässt, nimmt die Person mit: wie die Arbeit wirklich läuft, welchen Schritt man sich sparen kann, wen man anrufen muss und wie sich das System am letzten Freitag des Quartals verhält. Eine Stelle kann man neu besetzen. Zwölf Jahre Erfahrung nicht.

Natürlich wird Dir jeder von einem besonders einschneidenden Ereignis erzählen. Entscheidend sind aber die vorherrschenden Bedingungen, die bestimmen, ob dieses Ereignis zur Kündigung führt oder folgenlos bleibt. Und selten bleibt es bei einer Kündigung: Jede freiwillige Kündigung zieht im Schnitt weitere Kündigungen unter vergleichbaren Mitarbeitern nach sich.² Da sich der Effekt vervielfacht, ist es keine Option, die ursächlichen Umstände bestehen zu lassen.

Footnotes

1. Allen, Bryant & Vardaman, 2010, Academy of Management Perspectives. ↩

2. Sajjadiani, Kammeyer-Mueller & Benson, 2023, Academy of Management Journal. ↩

Das Projekt war im März grün, im April grün, im Mai grün und im Juni eine Katastrophe. Im Juni hat sich nichts geändert, außer dass die Wahrheit ans Licht kam. Jedes operative Problem hat zwei Preise: den eigentlichen Preis der Behebung und den Verzögerungsaufschlag, der für jeden Tag anfällt, an dem das Problem existiert, aber nicht bekannt ist. Solche Verzögerungen sind keine Seltenheit. Als Forscher untersuchten, warum Probleme verborgen bleiben, gaben 85 Prozent der Studienteilnehmer an, dass sie sich nicht in der Lage fühlten, ein wichtiges Thema gegenüber einem Vorgesetzten anzusprechen.¹ Wenn der Bericht Pflicht ist, wechselt das Schweigen die Form: Fragt man Projektmanager, wie oft ein Statusbericht auf dem Weg nach oben geschönt wird, schätzen sie in etwa vier von zehn Fällen.²

Wo kritische Gespräche langsam laufen, wird auf jedes offene Thema ein Aufschlag fällig. Eine laufende Schuld, in keinem Budget, die täglich wächst.

Footnotes

1. Milliken, Morrison & Hewlin, 2003, Journal of Management Studies. ↩

2. Snow, Keil & Wallace, 2007, Information & Management. ↩

In einem Diagramm ist eine Übergabe ein Kästchen, ein Pfeil und noch ein Kästchen. Der Pfeil leistet dabei im Stillen einiges an Arbeit: er setzt voraus, dass das empfangende Team dem vertraut, was ankommt, und dass das sendende Team sich dafür interessiert, was danach passiert.

Selbst eine sauber gestaltete Übergabe wird am Ende von zwei Teams durchgeführt, die ihre eigenen Ansprüche haben, ihr eigenes Maß an Vertrauen und ihre eigene Geschichte miteinander. Nachtragendes oder unsicheres Verhalten an den Schnittstellen bricht den Prozess nicht ab, verlangsamt ihn aber. Und das dauerhaft.

Beziehungskonflikte zwischen Teams korrelieren negativ mit Leistung, und zwar umso stärker, je anspruchsvoller die Arbeit ist.¹ Der Preis der Reibung ist also genau dort am höchsten, wo die eigentliche Wertschöpfung stattfindet.

Der Workflow, den Du auf Geschwindigkeit getrimmt hast, läuft nur so schnell wie die Beziehung.

Footnotes

1. De Dreu & Weingart, 2003, Journal of Applied Psychology. ↩