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Als die Deutsche Post und DHL ein Unternehmen wurden, war das Risiko sofort allen klar: DaimlerChrysler, ein ähnliches Vorhaben, scheiterte gerade sehr öffentlich, aus Gründen, die alle benennen konnten und niemand in den Griff zu bekommen schien. Eine ehemalige Staatspost und ein Expresslogistiker haben nun mal eine unterschiedliche Vorstellung von Logistik: die eine denkt in Netzen, die überall robust funktionieren müssen, ob profitabel oder nicht. Der andere denkt in Lagerhauskapazitäten, Stunden und Margen. Setzt man beide in ein Gebäude, wird jede Workflow-Entscheidung zu einer Kulturentscheidung im Prozesskostüm, und das aufzulösen, war eines unserer frühesten Projekte. Wir haben zwar nicht die Empfehlungen geschrieben, aber die fundamentalen Dynamiken sichtbar gemacht, auf denen die Empfehlungen dann beruhten. Wir haben dafür gekämpft, dass beide Kulturen bestehen bleiben können, um für den neu entstehenden Konzern ihre Leistungsfähigkeit zu bewahren. Wir haben den Teams etwas gegeben, womit sich alle identifizieren konnten, womit sie Gemeinsamkeiten ausbilden konnten: eine globale Kampagne neuer, gemeinsamer Erfahrungen. Das Herzstück war ein Unternehmensfilm, „Just in Time“: das älteste Versprechen der Branche als Titel, eine echte Produktion mit Regisseur, Schauspielern und Hollywood-Soundtrack. Die Teams fanden durch ihn zueinander. Die New York Festivals gaben ihm sowohl die Goldmedaille als auch den Publikumspreis. Diese Fusion hielt. Die andere nicht.

In der Logistiksparte von VW können besonders talentierte Mitarbeiter sehr schnell aufsteigen: hier wird nicht gezögert, jemandem, der sich bewiesen hat, mehr Verantwortung zu geben. Aber eine Beförderung, die mit Personalverantwortung einhergeht, ist keine größere Version des alten Jobs, sondern ein komplett anderer Job, und niemand erklärte das vor dem „Ja“. Also sagte der hervorragende Disponent Ja, weil Ja die einzige angebotene Richtung war. Zwei Jahre später hat der Betrieb seinen besten Disponenten verloren und eine Teamleitung gewonnen, die kämpft. Für VW waren das getrennte Themen; wir haben drei Wege für Führungskarrieren gebaut, die sie als eines behandelten. Erstens der Weg in die Rolle: verstehen, wozu man Ja sagt, bevor man es tut. Dann der Weg nach oben, für die, die entdecken, dass Führung ihr eigentliches Handwerk ist. Und einen Weg zurück heraus, so gebaut, dass die Rückkehr zur Arbeit, in der man am besten war, eine Korrektur ist und kein Urteil. Der dritte ist der Weg, von dem Organisationen behaupten, sie bräuchten ihn nicht.

Ein Carve-out hat eine stille Voraussetzung, deren Komplexität meist unterschätzt wird: Man kann nicht trennen, was man nicht beschreiben kann. Als BASF sich darauf vorbereitete, eine ihrer größten Konzerneinheiten herauszulösen, konnte niemand vollständig und präzise sagen, was die Einheit jeden Tag tut, um den Markt zu bearbeiten. Wir dokumentierten ihre kommerziellen Prozesse direkt an der Basis, bei den Dutzenden globaler Einheiten, die sie ausführen. Es entstand eine BPMN-Karte von 1.443 konkreten Aufgaben, 948 Entscheidungen und ihren regionalen Varianten. Weil die Dokumentation mit den Leuten gemacht wurde, die die Arbeit tagtäglich machen, und nicht mit denen, die sie von oben beschreiben, kam auch zum Vorschein, was kein Organigramm zeigt: wo der Betrieb von persönlichem Einsatz abhing, statt von bewusst gebauten Strukturen. Das ermöglichte nicht nur einen sauberen Carve-out, sondern in gleichem Zuge auch eine Reihe von Leistungssteigerungen.

Sicherheitsbewertungen altern normalerweise leise: ein Bericht, ein Ordner, ein Haufen Häkchen auf einer Compliance-Vorlage, ein langsames Abgleiten in die Bedeutungslosigkeit. Der TÜV Rheinland nahm Sicherheit jedoch deutlich ernster und wollte auch dann hinschauen, wenn sich nichts falsch anfühlte. Bei unserer Analyse wurden mehrere strukturelle Sicherheitsrisiken sichtbar: keine exotischen technischen Exploits, sondern Lücken darin, wie der Betrieb organisiert war und was seine Teams als gesetzt annahmen. Wir boten zu jedem dieser Punkte konkrete Verbesserungen an, die das Team auch direkt umzusetzen begann. Zwei Monate später wurden unsere Befunde durch einen Angreifer bestätigt, der genau durch die Lücken einzudringen versuchte, die wir benannt hatten. Die empfohlenen Verbesserungen, die das Team schon umgesetzt hatte, hielten den Schaden sehr überschaubar. Zwei Monate zwischen einem Befund und seinem Beweis sind ein selten kurzes Intervall, und der Fall ist deshalb heute noch ein Lehrstück in nicht-technischer Cybersecurity.

Eine Abteilung bei Bosch hatte eine seltsame Immunität entwickelt: Initiative um Initiative traf ein, jede mit ihrem Kickoff, ihren Workshops, ihrem Vokabular, und jede zog über die Abteilung hinweg, ohne jegliche Spur zu hinterlassen. Von oben sah das aus wie ein störrisches Team, von innen fühlte es sich an wie Wetter: etwas, das durchzieht, das Tagesgeschehen ein wenig beeinflusst, aber grundsätzlich nichts verändert. Die Abteilungsleiter, die uns diskret hinzuzogen, brauchten eine Erklärung, irgendetwas, das sie greifen konnten, womit sie handlungsfähig würden. Also quantifizierten wir, wie die Abteilung tatsächlich arbeitete, und fanden den Grund für die Immunität: in der Abteilungspraxis existierte eine zweite, unsichtbare Schicht informeller Führung, eine Gruppe von Kollegen, die konsultiert wurden, bevor man Weisungen folgte. Da kein Organigramm von ihrer Existenz wusste, brachten wir diese an sich wertvollen Strukturen mit den offiziellen Abläufen in Einklang, sodass der dokumentierte und der echte Prozess endlich übereinstimmten. Eine solche zweite, informelle Prozessschicht haben die meisten Organisationen. Fast keine hat sie jedoch auf dem Papier.